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知识运用
Lazy loaded image结构化思维高效发现和解决问题，管理培训笔记，无私分享
字数 3555阅读时长≈ 9 分钟
2025-5-22
2025-7-4
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最近，本人有幸参加了一个为期2天的管理培训课程，主题是“快速反应，高效地发现并解决问题”，主要就是讲如何用结构化思维去高效发现和解决问题，全程参加下来感觉收货颇丰，课程将相关领域的理论知识和实操手段进行了很好的整合，我觉得不管是在工作中或是生活中，都是一套发现和解决实际问题非常好的方法论，本篇文章就是我做的一个系统性、结构化的学习笔记，现在无私分享给大家。如果对你有点点的帮助，请帮我点赞、推荐、转发，关注，下次就不会错过精彩的文章。
培训课程整体框架如下：
  • 01：问题解决的基本概念
  • 02：问题解决的结构化工具
  • 03：问题解决行动十步骤演练
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01：问题解决的基本概念

  • A. 什么是问题？
    • 问题是“现状”与“标准”或“基准”之间的差距。
    • 问题类型 (依据差距性质)：
      • 救火类 (或称 改正类)： 现状低于基准，需立即纠正 (例如，目标99%，实际98%)。
      • 发现类 (或称 改善类)： 现状达标，但有提升空间 (例如，目标99%，追求100%或更好)。
      • 预测类： 现状尚可，但若不采取行动，预计“现状延长线”将低于基准。
    • 中层管理者确认目标时的关注重点：“发现类”问题。
      • 发现问题的视角：
          1. 问题导向：待发掘的问题、未来性的问题。
          1. 顾客导向：从顾客需求、市场趋势分析。
          1. 竞争导向：当前竞争形势分析，如何创造竞争优势。
          1. 成长导向：检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展。
          1. 愿景导向：从公司整体利益思考，从未来愿景方向思考。
  • B. 现场有哪些类型问题？
    • 分类：
      • 按时机：(具体内容模糊，可能指紧急度/发生频率)
      • 按属性：目标类和要素类。
      • 按可控性：本岗类和反馈升级类。
    • 七项问题意识：
        1. 有问题不一定是严重问题。
        1. 没准有人比你更了解这个问题。
        1. 现场查证！（强调“三现主义”：现场、现物、现实；“二原”：原因、原则）。
        1. 现问题！数据不仅为了“记住历史”，更是为了警示未来趋势。
        1. 呈现状！敢于正视。
        1. 解决问题不是（仅仅是）经理（的责任）。
        1. 解决问题是一种必备技能/思维。
  • C. 解决问题的三项素质要求
    • 公式： 判断 + 知识 + 技能
    • 受影响于： 经验、专业、思维
    • 发现问题的方法：
      • 直觉法： 看、听、摸、闻、经验。
      • 图表法： 分层法、排列图、检查表、直方图、散布图。
      • 数据分析法： 概率分析、趋势分析、比较分析、流程分析。
  • D. 影响问题解决的三个困难点
      1. 有能力不足。
      1. 资源的局限性 (手写)。
      1. 价值不明确 / 目标 (手写)。
  • 自我诊断提示：“哪一个是你日常问题解决关键困难点？”

02：问题解决的结构化工具

  • A. 常见结构化工具
    • DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control，定义-测量-分析-改进-控制)
    • 8D (Eight Disciplines，8个纪律/步骤) - FORD (通常指福特公司的8D方法流程)
    • QCC (Quality Control Circle，品管圈) 十步法
  • B. 基本工具：PDCA 和 SDCA
    • PDCA (Plan-Do-Check-Action，计划执行检查行动)： 用于“改善”。
    • SDCA (Standardize-Do-Check-Action，标准化执行检查行动)： 用于“维持”。
    • PDCA循环与80/20原则： 问题解决则进入Standard (SDCA)，未解决则返回Plan。
    • PDCA解决问题的格式示例 (七步法)：
        1. P (计划)： 确定问题并确立目标。
        1. P (计划)： 分析问题 (强调“真因分析”)。
        1. P (计划)： 形成潜在解决方法。
        1. P (计划)： 选择方法并制定实施方案。
        1. D (执行)： 方案的实施。
        1. C (检查)： 评估效果。
        1. A (行动)： 标准化。
  • C. 现场问题解决四阶段十步法
    • P (计划)：
        1. 选择课题 (手写强调)。
        1. 现状调查 (手写强调)。
        1. 设定目标 (手写强调)。
        1. 分析原因。
        1. 确定主因。
    • D (执行)： 6. 制定对策。 7. 实施对策。
    • C (检查)： 8. 效果检查 - 若未达目标，则返回。
    • A (行动)： 9. 标准化。 10. 总结和下一步打算 - “举一反三”后可结案。

03：问题解决行动十步骤演练

(此部分详细阐述02.C中介绍的十个步骤)
  • 工具清单 (用于十步骤)： PDCA, 4W1H, 分层法/排列图, 5WHY, 头脑风暴, 亲和图, 鱼骨图, 决策矩阵, SDCA。
  • Step-1：选择课题
    • 课题来源： 顾客、公司和上级关心的问题；影响自己和团队绩效的问题；高频的小事件。
    • 选题原则： 风险和收益；上级和自身。
    • 工具： 选题决策矩阵表 (评估效益性、迫切性、可行性)。
  • Step-2：现状调查 (工具：4W1H)
    • 调查目的： 用事实细化描述课题，对课题进一步分析、拆解。
    • 调查方法： 检查表、分层法、排列图、“三现主义”(现场、现物、现实)。
    • 问题描述4W1H法 (Who, What, When, Where, How，何人何事何时何地如何)。
    • 问题描述要点： 具体、简洁、可观测、可验证、描述“现象”。(强调“要事实不要观点”)。
    • 避免： 以期望结果代替问题定义；以“缺乏…”开头；以解决方案代替问题定义；以询问方式定义问题。
    • 调查表： 记录用 (如不良项目) 及点检用 (如5S点检)。
  • 层别法
    • 层别标准(项目)： 时间、作业者、机器设备、原材料、作业方法、测量方法、其它。
    • 举例： 空调泄露按操作人员及配件厂家进行层别分析。
  • 排列图 (帕累托图)
    • 原理： 80/20原理；将特性可视化；目视化各因素对总体结果的影响。
    • 制作步骤： 收集数据、分类并从大到小排列、计算累计百分比、绘制横纵轴、绘制柱状图、绘制累计百分比曲线、分析。
    • 制作要点： 左右双纵轴；总量与100%齐平；“其他项”一般不超过5%；项目数5-8项为宜 (少于5项可用饼图)。
  • Step-3：设定目标
    • 设定原则： 量化的、有截止期限、可行的、有挑战性的。
    • 举例： 3个月内改善新任理线员不良率的70% (从164.8PPM降至50PPM)。PPM: Parts Per Million (百万分率)
  • Step-4：分析原因
    • 一般途径： 5WHY分析；头脑风暴 -> 关联图/亲和图 -> 鱼骨图 -> 识别主因 -> 判断真因。
    • 分析维度： 一般从发生因和流出因两个维度入手。
    • 5WHY分析法 (5 Whys，五个为什么)： 深入探究直接原因层、探测层、体系层。
    • 头脑风暴 (Brainstorming)：
      • 操作指南： 确定题目、指定主持人和记录员、30分钟-1小时为宜、记录在FLIP CHART上、鼓励数量、搁置批评。
      • 四原则： 不评价、多多益善、结构化发言、允许搭便车。
      • 步骤： 主持人发言、个人自由发言、小组讨论、小组决策。
      • 三个阶段： 风暴阶段、干预阶段、风暴阶段。
    • 亲和图 (Affinity Diagram / KJ法)：
      • 制作步骤： 确定主题、制作语言卡片、归类整理（按亲和关系）、归纳制作亲和卡、绘制亲和图、作出结论。
      • 要点： 三问颗粒补标题、层层逻辑可倒推。
    • 因果链：
      • 逻辑关系： And (与逻辑，所有子原因共同作用)、Or (或逻辑，任一子原因单独作用)。
      • 缺点的种类 (CTQ: Critical To Quality，关键质量特性)： 初始缺点、中间缺点、末端缺点、关键缺点 (根本原因)、关键问题。
      • 案例： 静电危害的消除 (详细的因果链图示)。
    • 最优方案选择条件： 问题得到解决，保持原来优点，没有产生新的问题。
  • Step-5：确定主因
    • 一般方法： 现场观察、事实验证；对比试验、结果验证；逻辑推理、概率分析。
    • 工具： 矩阵表法 (对影响程度和发生频度打分)。
    • 举例： 通过要因确认计划表验证末端因素 (如“上岗培训不过关”被确认为非主因，“作业标准中起止参照不明确”被确认为主因)。
  • Step-6：拟定对策
    • 应用工具： 对策表 (5W1H表)、决策矩阵表、甘特图。
    • 拟定原则： 永久有效、可行可靠、经济适用、对策尽量多、需上级批准获取资源。
    • 5W1H表结构： 要因(why)、对策(how to do)、改善目标(what)、完成时间(when)、地点(where)、负责人(who)。
    • 措施类型：
      • 保障措施 (治标 - 手写)： 制度制定、培训教育、奖惩考核、稽核检查。
      • 改善措施 (治本 - 手写)： 工艺改善、防错应用、设备改造、测量方法。
    • 防错法 (Poka-Yoke，防呆法/愚巧法)：
      • 十大原理： 断根、自动、保险、相符、顺序、隔离、复制、层别、警告、缓和。(课件P31-35页有各原理图例)。
    • 决策矩阵表： 用于在多个对策中选择。
    • 甘特图 (Gantt chart)： 用于项目排程 (任务、依赖关系、计划与实际对比)。
  • Step-7：实施对策
    • 注意事项： 交代清楚、紧盯状态、如实记录、临机调整。
    • 工具： 对策实施记录表。
  • Step-8：效果检查
    • 注意事项： 分阶段、析数据、对目标、比趋势。
    • 呈现方式： 柱状图 (改善前、目标值、改善后)。
  • Step-9：标准化
    • 好处： 标准化操作可减少变差。
    • 原则： (图示强调一致性、文件化、培训)。
    • 员工参与的意义： 基层管理者制定标准并创造实施条件、培训指导；操作者遵守标准；异常时及时汇报并由组织资源处理，更新标准以防再发生。
  • Step-10：总结及下一步打算
    • 全体成员对过程进行总结，反思个人和团队的成长与不足。
    • 将改善历程撰写为成果报告。
    • 动员进入下一议题分析。 (手写标语：每天都要改善，每处都可进行，每人都要参与)。
  • 课程总结回顾 (关键点提炼)：
    • 比标准，明问题 -> 拟对策，多防错
    • 建团队，查数据 -> 盯执行，验效果
    • 要聚焦，定目标 -> 标准化，目视化
    • 找原因，要且真 -> 作总结，共成长
 
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